Firmy europejskie przyjmują bardziej zróżnicowane podejście do rynków światowych, zamiast jednolitej strategii globalnej. Są one też skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i raczej współpracy niż ostrej walki konkurencyjnej na globalnej arenie. Rozumieją swój kraj, rynek, na którym działają, i są w tym znakomite.
Ich strategie globalne nie są tak dobre jak firm amerykańskich czy japońskich, a to z powodu “europejskiego” rozumienia świata, które polega na postrzeganiu każdego kraju i jego kultury jako innej i wymagającej indywidualnego dopasowania. Amerykanie nie analizują różnic między sobą a innymi krajami, gdyż uważają, że reszta świata jest taka sama jak Stany Zjednoczone i są przekonani, że “co jest dobre w Ameryce, na pewno będzie dobre gdzie indziej”.Japończycy zaś, zanim zdecydują się wejść na rynek zagraniczny, najpierw starają się go poznać. Wysyłają swoich pracowników do szkół biznesu w danym kraju, a następnie każą im otwierać biura i stosować to, czego się nauczyli. Nie polegają więc na z góry wyrobionych poglądach, lecz wykonują obiektywne analizy kultur i w sposób systematyczny wyszukują różnic. Zarówno wielkie firmy amerykańskie, jak i japońskie bardzo dobrze się umiędzynarodowiły i wyrobiły sobie globalne podejście do marketingu produktów na rynku. Firmy europejskie, aby odnieść sukces, będą musiały nie tylko dopasować zasady marketingu do potrzeb i wymagań poszczególnych rynków, ale dodać do swoich “kwalifikacji” nawyk stawiania klienta na pierwszym miejscu i umiejętności przynajmniej naśladowania jakości produktu i usług oferowanych przez firmy japońskie. Uważa się także, że będą się one musiały nauczyć rozróżniać sytuacje wymagające zróżnicowanego podejścia do sytuacji, w których lepiej zastosować bardziej ujednolicone podejście, a więc rozsądnie łączyć rozumienie złożonego świata ze strategią globalną.

Europejscy menadżerowie, chcąc wykorzystać nie tylko zdolności intelektualne i umiejętności pomnażania dochodów firmy, ale także bogactwo i oryginalność osobowości pracowników, muszą bardziej przewodzić niż rozkazywać. Muszą ich pobudzać do wyrażania i dyskutowania pomysłów, zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań i optymalnych decyzji, dawać przykład podwładnym swoim zachowaniem, zachęcając ich w ten sposób do zachowań kreatywnych i większego wysiłku. Uważa się, że menadżerowie ci muszą równocześnie przewodzić i zarządzać. Stoją oni bowiem na czele bardziej zróżnicowanego pochodu niż amerykańscy czy japońscy dyrektorzy i oczekuje się od nich wypełniania szerszej roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję rozwoju przedsiębiorstwa. W większości przypadków zaleca się, aby pracownicy byli traktowani jak “partnerzy”, tzn. na równin z innymi pracownikami, partnerzy, którym się nie rozkazuje ale przekonuje do swoich racji. Można więc powiedzieć, że kierowanie ludźmi to nic innego, jak “praca marketingowa”, w której głównym pytaniem nie jest ” Czego my chcemy? “, ale “Czego oczekuje druga strona?”, ” Jakie są jej cele? “, “Jakie wartości i standardy, do których zmierza?”. Może zwrot ” kierowanie pracą ludzką” będziemy musieli zastąpić zwrotem ” kierowanie dla działania”, który będzie się odnosił do teorii, jak i praktyki Zadaniem organizacji będzie więc przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy.

W wielu przedsiębiorstwach europejskich marketing i obsługa klienta są tradycyjnie zdominowane przez wymagania technologiczne i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie na korzyść rozwoju orientacji marketingowej. Globalizacja, niepewność i hiperkonkurencja występujące na rynkach wymagają zwiększonej elastyczności organizacyjnej i przyśpieszenia procesu uczenia się organizacji. Ukierunkowanie na klienta stanowi nieodzowny element trwałej przewagi konkurencyjnej . Domeną działalności przedsiębiorstwa powinno być zaspokojenie potrzeb klientów przez wyroby i usługi wysokiej jakości, dzięki powszechnemu wprowadzaniu tzw. zarządzania jakością, kreującego m.in. wysoką jakość obsługi klienta.

VN:F [1.9.22_1171]
Oceny: 0.0/10 (0 głosów )
VN:F [1.9.22_1171]
Oceń: 0 (z 0 głosów)